WALHALLA Fachverlag

Der WALHALLA Fachverlag ist mit klassischen Loseblatt- und Buchprodukten sowie elektronischen Publikationen (CD-ROMs, Online-Dienste) führend im Bereich Recht, Wirtschaft, öffentliche Verwaltung, Soziale Arbeit und Bundeswehr.

Wissen für die Praxis: Die Titel des WALHALLA Fachverlags bieten kompaktes Fachwissen für die täglichen Probleme und wertvolle Informationen zu den Grundlagen beruflichen Handelns. Akademisch-trockene Theorien haben Sie dabei nicht zu befürchten. Unsere Autoren bieten Ihnen konkrete Zahlen und harte Fakten. Fachlich auf neuestem Stand berücksichtigen sie gesellschaftliche Entwicklungen genauso wie wirtschaftliche Trends - übersichtlich, praxisorientiert und leicht verständlich.

WALHALLA-Titel sind für Menschen konzipiert, deren Zeit kostbar ist. Für Leser, die die Unterstützung professioneller Experten suchen. Kurzum für Menschen, die weiterkommen wollen.

Das Pflegeunterstützungs- und -entlastungsgesetz (PUEG) hat den Leistungsbereich „Verhinderungspflege“ für Kinder, Jugendliche und junge Erwachsene bis 25 Jahre verbessert, die schwerste Beeinträchtigung der Selbständigkeit haben. Prof. Dr. André Wieprecht stellt diese Verbesserungen vor.

Grundsatz der Verhinderungspflege nach § 39 SGB XI

Die Verhinderungspflege ermöglicht die zeitweise Übernahme der häuslichen Pflege durch einen „Ersatzpfleger“, wenn die Pflegeperson zum Beispiel wegen Krankheit oder eines Erholungsurlaubs an der Pflege des Pflegebedürftigen mit mindestens Pflegegrad 2 gehindert ist. Für Eltern als (Vollzeit-)Pflegeperson bietet sich zudem die Möglichkeit eine Pause vom Pflegealltag einzulegen. Es ist möglich, auch nur stundenweise Unterstützung in Anspruch zu nehmen, um beispielsweise in Ruhe einzukaufen, etwas mit Freunden zu unternehmen oder eigene Termine wahrzunehmen.

Das Pflegeunterstützungs- und -entlastungsgesetz führte zum Jahreswechsel für Kinder, Jugendliche und junge Erwachsene, die das 25. Lebensjahr noch nicht vollendet haben und bei denen ein Pflegegrad 4 oder Pflegegrad 5 vorliegt, folgende Verbesserungen ein:

Keine Vorpflegezeit mehr notwendig

In der Regel ist die Verhinderungspflege daran gebunden, dass die Pflegeperson den Pflegebedürftigen vor dem ersten Verhinderungsfall mindestens sechs Monate lang zu Hause betreut hat. Dies nennt man die Vorpflegezeit. Diese starre Frist gilt seit 1. Januar 2024 nicht mehr für den oben genannten Personenkreis. Sie können nun sofort nach der Feststellung des Pflegegrades die Verhinderungspflege nutzen. Diese Vereinfachung bewirkt in der Praxis, dass die pflegenden Eltern zum Beispiel ihr Kind nicht in eine stationäre Kurzzeitpflege bringen müssen, wenn sie innerhalb der ersten sechs Monate der häuslichen Pflege verhindert sind. So bleibt dem pflegebedürftigen Kind ein meist belastender Wechsel des Aufenthaltsortes erspart.

Längerer Anspruchszeitraum

Zudem zahlt die Pflegeversicherung jetzt für bis zu acht Wochen im Jahr (Höchstdauer: 56 Tage) die nachgewiesenen Kosten einer Ersatzpflege, falls die Pflegeperson verhindert ist. Dadurch hat man als pflegender Angehöriger mehr Flexibilität, da die Verhinderungspflege um zwei Wochen, also 14 Tage, länger als bisher möglich ist.

Größerer finanzieller Leistungsumfang

Für die Gruppe der oben genannten pflegebedürftigen Kinder und jungen Menschen mit Pflegebedarf gibt es eine Option, den Leistungsbetrag zu einem Gesamtbudget von bis zu 3.386 Euro pro Kalenderjahr aufzustocken. Die Bedingung dafür ist, dass die Pflege von einer Ersatzpflegeperson übernommen wird, die weder mit der pflegebedürftigen Person verwandt oder verschwägert ist (bis zum zweiten Grad) noch mit ihr zusammenwohnt. In diesem Fall kann der Grundbetrag der Verhinderungspflege von bis zu 1.612 Euro im Kalenderjahr anstelle der üblichen 806 Euro um den gesamten Betrag der Kurzzeitpflege in Höhe von 1.774 Euro erhöht werden. Dabei muss aber berücksichtigt werden, dass dies nur für nicht genutzte Mittel aus der Kurzzeitpflege möglich ist.

Bei einer Verhinderungspflege durch Verwandte bis zum zweiten Grad (z. B. Großeltern) bzw. durch Personen, die im Haushalt lebt, können die Kosten bis auf den Betrag des Pflegegeldes für bis zu zwei Monate, also das 2-fache des Pflegegeldes (aber begrenzt auf den Höchstbetrag von 1.612 Euro), erstattet werden. Auch dies ist eine Neuerung, da bisher nur das 1,5-fache des Pflegegeldes als Höchstbetrag für sechs Wochen geltend gemacht werden konnte. Dies bedeutet letztlich für die o. g. Gruppe von Pflegebedürftigen, dass die Pflegekasse nachgewiesene Kosten nebst zusätzliche Aufwendungen, wie notwendige Fahrt- und Unterkunftskosten bis zu 1.612 Euro pro Kalenderjahr erstattet und es ferner die Möglichkeit gibt, diesen Betrag um bis zu 1.774 Euro aus der Kurzzeitpflege zu erhöhen.

Prof. Dr. André Wieprecht

befasst sich seit vielen Jahren mit dem Thema Pflege. Er lehrt im Sozialleistungsrecht an der Evangelischen Hochschule Dresden (ehs

Es sind schwierige Zeiten für die Sozial- und Gesundheitswirtschaft: Fachkräftemangel und Unterfinanzierung von Leistungen stellen Organisationen, Unternehmen und Einrichtungen vor große Probleme. Die Optimierung von Prozessen kann Kosten senken und Kapazitäten von Mitarbeitenden für Kernprozesse frei machen. Insbesondere die Beschaffung gehört auf den Prüfstand, ist Prof. Dr. Paul Brandl überzeugt.

Optimierte Prozesse finden die meisten Führungskräfte grundsätzlich gut. Im Alltag werden sie insbesondere in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft oft vernachlässigt. Zu getaktet ist das operative Geschäft, zu angespannt die Personalsituation etwa in der Pflege. Dabei sind die Beschaffungskosten nach den Personalkosten der zweitgrößte Kostenblock und umfassen zwischen zehn und 15 Prozent des Gesamtbudgets. Mit der Optimierung der Beschaffungsprozesse ließen sich nicht nur Kosten senken, sondern auch Zeitbudgets erschließen. Ob Versorgung mit Inkontinenzmaterial oder Pflegeartikeln, Medikamentenmanagement, Küche oder Fuhrpark – ein genauer Blick auf die Prozesse lohnt.

Aktuell ist es so, dass meist hier und dort optimiert wird. Am Ende gibt es in Einrichtungen punktuell sehr gut laufende Prozesse, aber häufig sind diese nicht aufeinander abgestimmt. Eine prozessbasierte Organisation hingegen richtet sich an einem dreiteiligen Managementsystem aus: Am langfristigen Nutzen für die Organisation bzw. das Unternehmen, übersetzt auf die mittelfristig formulierten Strategien und integriert in sämtliche Arbeitsabläufe.

Beschaffung als ganzheitlicher Prozess 

Auch in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft ist der Einkauf von Produkten und Dienstleistungen als Teil eines ganzheitlichen Beschaffungsprozesses zu sehen, womit sich die anfallenden externen und internen Kosten anders darstellen. Die Ausrichtung am klassischen Kaufvertrag sprich Einkaufspreis, Menge und Zahlungskonditionen reicht nicht mehr aus. Es braucht ein Verständnis für den Beschaffungsprozess im Sinne von „Wer macht welche Tätigkeiten im Rahmen der Lieferung, Lagerung und Entsorgung.“ Erst dadurch klären sich die im Zuge dieses Prozesses anfallenden Zuständigkeiten und Kosten. Damit hat man einen Überblick über Stärken und Schwächen des Prozesses und damit über seinen Reifegrad. Der Reifegrad ist quasi der „Body-Mass-Index (BMI)“: Stufe 5 ist der digital unterstützte und agil organisierte Prozess. Digitale Prozessschritte sind hygienisch einwandfrei und laufen in der Regel deutlich schneller ab. Die Zusammenarbeit mit Lieferanten kann so beschleunigt und der Weg der Dienstleistung zu den oft vulnerablen Kund:innen/Klient:innen (deutlich) verkürzt werden.

Ohne Digitalisierung geht es nicht (mehr) 

Es gibt Untersuchungen etwa bei Trägern von Seniorenheimen, die ihre Beschaffungsprozesse komplett neu aufgerollt haben. Durch eine digital unterstützte Arbeitsweise wurde nicht nur der Personalmangel verringert, sondern auch die Hygiene deutlich verbessert und Bedürfnisse der Kund:innen bzw. Klient:innen besser erfüllt. Ein weiteres Beispiel ist die Verblisterung von Medikamenten, um vulnerable Klient:innen schneller, sicherer und effektiver zu versorgen. Die Prinzipien der Medizinethik und die DSGVO geben hier Rechtssicherheit. Die mit den jeweiligen Klient:innen ausgeführten Tätigkeiten werden schriftlich protokolliert und sind mehrere Jahre nachvollziehbar.

Ohne Digitalisierung geht Professionalisierung nicht, das ist die Quintessenz. Eine durchgehend prozessbasierte Organisation bedarf einer digitalunterstützten und agil organisierten Arbeitsweise. Das muss die Führungsebene wollen und unterstützen. Es ist davon auszugehen, dass eine Transformation der (Beschaffungs)prozesse mehrere Jahre dauert. Führungskräfte müssen diese aber nicht nur begleiten, sondern sichtbar und kontinuierlich unterstützen, damit Mitarbeitende, Lieferanten und Klient:innen sie mitgehen. Wenn sie es tun, tragen sie dazu bei, die eigene soziale Organisation bestmöglich für die Zukunft zu rüsten.

Zum Autor des Beitrags:

Prof. Dr. Paul Brandl lehrte an der Fachhochschule Oberösterreich Campus Linz, Department Gesundheits-, Sozial- und Public. An diversen Hochschulen nimmt er Lehraufträge wahr und berät Unternehmen der Sozial- und Gesundheitswirtschaft im Bereich der Prozessoptimierung.